什麽是“共识”？直接从字面上看，就是“共同的认识”，而所谓的认识讲的就是看法及意见，所以共同的认识讲的就是“对事物有一致的看法及意见”，而谈论共识其深层意义却是着重在有了共识之後的行动及其结果，如此谈共识才是有意义的。是不是有了共识就能确保目标达成呢？答案是否定的，我只能说：有共识，但目标不一定可以达成，可是，如果没有共识，那目标是万万不可能达成的。所以，没有共识是绝对不行的，共识是死的、是意识上的，人是活的、有自主能力的，说到底，共识只能让行动的方向一致罢了，那到底怎麽样的共识才能有助于整体目标的达成呢？

记得前段时间有人提出一个观念，“每个人做好自己的事，就不会有问题了”。我说“每个人做好自己的事”是不可能的，那个时候我是从人性、个人思维的角度来说明它的不可能，今天，我要从认知的角度谈：就算每个人做好了自己的事也不见得会没问题。其实这就是认知的内容及认知的层次问题。比如说：采购员对于做好他的工作的认知，会有一. 把材料买回来。 二. 把材料尽快买回来。 三. 把材料在预定的时限内买回来。各位看出来层次的差异了吗？通常合格的采购其认知会在第三的层次，而这也就恰恰是一般人所认知的做好自己的工作，甚至当有干扰产生而无法下订单的情况发生时，采购的认知会变成：在预定的时限加上处理好干扰的时间内，把材料买回来。各位，请问这是不是算是做好自己的工作？好吧！先不谈是不是，先看看干扰发生的结果，那就是进料推迟、生产延後、出货延迟，请问这样的结果是可以接受的吗？我想这时所有相关单位都会说“不是我的问题，我做好了我的工作了”，这时候如果业务人员的想法也是“不是我的问题，我已经尽力催了”，那这公司就真的悲哀了，因为没有人把中心目标当一回事，我认为每个公司都应该会把“凖时出货”列为中心目标，况且，有些协议会对延迟出货订有罚则的，而员工所在意的只有自己，不顾公司是否受损，所以我说悲哀不为过吧！或许有人会觉得，“是啊，员工都尽力了，做到他们该做的了，何错之有？”我说这就是认知问题了，各位先看我对采购人员的认知层次增加了一项，四. 把材料在需要的时间内买回来。各位能否看出这一项与前三项在工作层次上的差别，简单的说，前三种层次是没有中心目标，事事顺其自然，认为干扰的发生只要不是自己的因素所造成的，我努力尽快解决，就是优秀的表现了。第四种层次着重在“需要的时候”，也就是说，不管有什麽意外、干扰，就是要满足“需要的时间”这个要求，满足“需要的时间”这个要求就是根据“确保凖时出货”的中心思想而来的，有人或许会觉得我说的是天方夜谭，因为处理干扰再快也肯定要花点时间的，怎麽可能还满足那个“需求的时间”，其实这话说的也没错，确实解决干扰再快也是要花费时间的，可是，我也坚持我说的也没错，这是怎麽回事呢？各位可记得我说过的，这是认知的层次问题，各位可能忽略了“需要的时间”不是一成不变的，它也是可调整的，可能有人要说，那不就是一样的吗？都是调整需要的时间，要我说，那可是大不相同啊！因为前三种层次的调整“需要的时间”是没有经过努力的，没有经过大家认可的，是自我认定的，是没有被关注的，是顺其自然的，简言之，就是各自为政的，没有管理的。大多数公司的人认知是：“凖时出货是业务的事情，我只管做好我的事情”，各位觉得如何？认同吗？我完全不认同，我认为凖时出货是全公司人员的责任，凖时出货是公司的中心目标，不容忽视，大家都要尽一切努力做到确保凖时出货，“做好”的衡量就是以能满足凖时出货的目标为标凖，业务人员是达到凖时出货目标的守护者，要有任谁都没有权力延迟的认知，监督所有人都尽全力努力以达成目标，如若人人有此认知，那麽达成凖时出货的目标就大有可能了。这裡只敢说大有可能，为什麽呢？因为，天有不测风云，问题、意外随时有可能发生，所以，是否能达成目标还得看我们应对问题的方法及速度而定了，当问题、意外发生时，每个人的心态如果都是各自尽力而为，那成功的机率大概就是30%，如若每个人的心态都是绝不允许延误，那成功的机率大概有80%，再加上取得客户谅解，同意延後的，成功的机率就可以达到95%以上了。因为，大家都有不允许延误的决心时，当问题、意外发生时，各相关人员会第一时间找到统筹之人汇报情况，如有必要统筹之人可以召开会议，集思广益谋取最佳对策，视情况也可以邀请业务人员参加会议，或者会後将结论通知业务人员，如经过众人探讨後确定无可避免要发生延迟，那麽这个交期就被修改为新的交期，大家一起遵守，继续努力达成，业务人员依实际情况考量是否通报客户取得谅解，以避免日后纷争。我们如果希望事情都能进展顺利，那就必需尽可能防止问题、意外的发生，如此做法才能说“情况都在控制之中”。

所以说，事件的发展往往与人的意志相关联，当我们朝着自己希望的方向努力的时候，事件也会被影响往那个方向去发展，最终能够有80分以上的效果，甚或如愿以偿。这个道理就是胡适博士说的“要怎麽收穫，先怎麽栽。”，换成今日在管理上的说法就是：“确立目标，重视目标，凝聚共识，上下一心，群策群力，勇往直前，不轻言放弃”。不知这样说，大家是否明白我想表达的，让我说个故事或许大家就明白了，当初，我在顺达干厂长的时候，我们接了康栢的单，它是半年为一期的，在项目开始时就已经有预估的出货计划，真正开始出货时会按照实际销售情况做调整，我与总经理分工，他负责追料，所以经常在下班後出发到供应商处追料，我负责厂内事务，在我的办公室挂上尽可能长的白板，把需求出货计划与实际产出都写在上面，每天与生物管检讨一个船期的料况及产出情况，並采取应对措施，也预知後续可能的出货情况，有必要就与业务沟通，不到万不得已不会做调整，而且要调整也会经过业务甚至客户同意。日产出不足，除非有不可抗力之因素，生产主管必需做检讨，並且设法补回数量，有不可抗力之因素，生产主管不需做检讨，但必需把短少数设法补足。各位看，如此作法是否就是符合管理上的那个说法！或许有人会问，要如何凝聚共识呢？这是个好问题，凝聚共识的方法很多，像：开会，面谈，沟通，要求。。。，我认为在现今的环境中，“直接要求”是最有效的方法，而且要持续跟催、监督，不可三分钟热度，更不可就是喊喊口号，切记：“上行下效”。如果在上位的人都不在意，那麽底下人又怎麽会重视呢？需知企业文化的养成也是由上而下的，当老闆的尤其要记得胡适博士说的：“要怎么收获，先怎么栽”，你想要你的公司是什麽样子，就必需提出要求，让大家有个方向与目标，之後靠管理的手法，使之达到你想要的目标。此为经营管理之道也！公司裡有一种现象也值得重视，那就是：双方各执己见，一方坚持“我要达成任务就是必需这样，你必需配合我，要怎麽达成是你的事，与我无关”，另一方坚持“规定不允许如此做，不可妥协，要完成任务是你的事情，与我无关”，这就是最典型的“各据山头，各自为政”了，此种现象不只是发生在底下人，就是单位或部门主管也是屡见不鲜，有些老板会觉得这双方都没错，就是定规矩的人错了，如果真是这样想的，那个企业就危险了，希望诸位看官都不会这样想才好。仔细推敲，这双方人的基本心态就是：不管别人如何，做好我自己的事情，而且大家都得要配合我，我的任务最伟大。其实这就是没有中心目标，不懂得群策群力的具体表现了。他们如果有了中心目标，双方均知道有责任必需达成目标，但是双方也都要认知：“规矩就是规矩，不能妥协”，所以都不应该固执己见，双方应该共同协商对应之道，也可以寻求其他人甚至上级的支援，或开後门处理，切记：开後门的规矩就是“不违背原则，且能够管控”。如此既不会有内耗，又能完成任务，岂不妙哉！此种作法也就是经由要求而达成共识，而这要求是全面性的，对任何人、任何事都适用，且要形成公司人员做事的规则，人人都必需遵守並落实执行。果能如此，执行力必大大提升，目标达成率也会有所提高的。最後，我要提醒大家特别注意的，那就是：项目的各项排程一定要凖确明白的传达到相关人员处，而且要确认所有相关人员都很清楚的知道了，否则，大家就会像在打迷糊仗一样，无所遵循，而且，当有事情发生之後，责任也不易釐清，所以很容易产生纷争的，有碍团结合作的实现，切记！